一款體驗很好的產品，一款解決了用戶需求的產品，堅持 3 年后可能面臨倒閉，原因是不賺錢。

(資料圖)

昨天我和一個做互聯網醫療產品的朋友聊了很久，他說公司現狀很不好，估計這次要涼了。

目前他們做的是一款服務于醫生的工具型產品，已經做了 3 年，且這是他們公司嘗試的第四款產品了，之前的全部以失敗告終。

我試用了他們的產品，說實話，體驗和細節設計都是很贊的，可以看出來是花了心思的。

雖然用戶規模不大，且只服務于某垂直科室的醫生，但好評度很高。

不過，現在他們在糾結要不要繼續。

作為一個商業組織，公司的經營需要靠產品盈利，可他們的產品更像是一個公益服務，沒有找到合適的商業模式。

說白了，產品沒有買單方。

向醫生收錢吧，很多醫生表示不愿意，雖然產品不錯，但他們的收入和付費意愿不足以形成動機。

向醫院收錢吧，醫院覺得這種外部系統不可靠，加上體制本身的各種約束也難以合作。

即便也探索過其他的商業模式，但最終都沒有一個很好的切入點和解決方案。

如果在年底前還沒有新出路，那他們這款做了 3 年的產品估計就要涼涼了。

其實他找我聊天不完全是抒發自己的無力感，更多是對整個醫療體制和互聯網醫療產品的一種無奈。

作為一個從 2014 年就開始從事互聯網醫療產品創業的選手來說，我是深有感觸。

老讀者知道，我 2014 年就加入了一家互聯網醫療創業公司，從程序員做到產品總監。

前后做了很多產品，負責過很多業務，即便后來去了京東，同樣做的是醫藥電商的產品，從沒離開醫療行業。

在我的認知里，醫療行業的業務從來都不是靠產品取勝，而是靠資源和渠道。

簡單說，你的產品體驗做得再好，用戶需求命中率再高，也構不成產品成功的主要因素。相反，資源和渠道才是核心優勢。

以前我們做過面向醫生和患者的各種產品，雖然邏輯成立、需求成立、商業模式也成立，但最終業務并沒有跑起來。

核心原因，就是缺乏資源加持和渠道通路。

而我們的另一個和醫院深度合作的項目卻跑了很多年，而且營收為正，甚至還單獨為這個業務場景設計開發了一款產品。

同樣模式的產品但凡放在一個沒有資源合作的醫院里，我們早就涼涼了。

包括一些面向醫院做信息化和產品服務的公司，其實體驗是其次，有這方面的資源才是優勢。

雖然國家推動醫療改革已經很多年了，也有了一些成效，但這種結構性的問題依舊沒有改變。

這里說的結構性的問題，主要是指整個醫療體系供需結構性失衡的問題，也是醫療行業的主要矛盾。

如果你是首次深入了解一個行業的業務和產品，那就一定要從這個行業的主要矛盾入手。

那么，什么叫供需結構性失衡呢？

先說一個數據，我們國家的注冊醫護人員數量是 400 多萬。也就是說，醫療服務的供給數也就是 400 多萬。

而需求呢，我們有潛在十幾億的醫療需求，并且絕大多數的優質醫療供給都集中在大城市，而廣泛的醫療需求卻遍布在基層市場。

因此，這里就出現了供需倒掛。

這種矛盾和結構性失衡也被看成是一個市場機會，有很多公司圍繞這個矛盾在做產品和服務。

比如，遠程在線問診和線上購藥。

輕問診算是互聯網醫療產品的先行者，最早以春雨醫生為主的輕問診產品打了頭陣，后續也有很多大廠跟進。

不過，輕問診在邏輯上雖然成立，但本身并沒有解決行業的結構性矛盾問題，也就是沒有創造出新的供給。

醫生還是那些醫生，他們只是從線下到了線上，可以為遠端的患者提供在線問診服務。

但是，醫生的時間和精力是有限的，在做好線下醫療工作之余還要維持線上業務，對他們是一種消耗。

與此同時，醫療服務的非標性讓患者的付費意愿不強，他們難以接受花幾十上百元去和醫生聊幾分鐘，這對標的是線下掛號費。

所以，輕問診業務不賺錢，這是此類產品的共性問題。

線上購藥，也就是醫藥電商，或許這是當前階段商業模式最成立，也是發展最好的一塊醫療業務。

你們知道的京東健康和阿里健康，包括平安好醫生等公司，他們的主營業務其實就是醫藥電商。

說白了，就是在線賣藥。

包括有一些做醫療數據服務和患者管理產品的公司，甚至是一些醫療社區類產品，賺錢的業務依舊是賣藥。

在線賣藥雖然同樣沒有創造新的供給，但是解決了效率問題，創造了額外的用戶價值。

比如，線上買藥種類更全、選擇更多、價格更便宜，偏遠地區的用戶在當地買不到的藥可以在網上買到。

這些，都是額外用戶價值的體現。

所以，只要和醫療需求沾邊的產品都可以做醫藥電商的業務，因為他們提供了場景，聚集了需求。

醫藥電商擠占的是傳統醫藥零售市場的份額，搶的是醫院藥房和連鎖藥店的生意。

感興趣的話，你們可以去看下京東健康的財報，里面有很多值得參考的數據。

但是，這些互聯網醫療企業一定會把故事講大，醫療服務、醫藥電商、保險業務，這是標配。

當然還有一類就是技術流，主張通過 AI 人工智能的方式去彌補醫療供給的不足，比如騰訊的覓影。

說到醫療供給，其實醫生這個群體也有明顯的痛點。

首先，培養一個醫生的周期長，本科時間就比其他專業長，加上研究生或者博士，畢業都三十左右了。要是繼續熬資歷和職稱，到四十多歲的時候能到副主任以上就算不錯。

其次，醫生收入低，這和他們前期付出的成本不成正比，因此有不少醫療專業畢業生后來都選擇了出國執業，收入更高，壓力也沒那么大。

上個月，國內開始了醫療行業的貪腐打擊，很多醫院的高層和醫藥企業的高層都被抓了，金額巨大。

真正高收入的醫生是極少數，雖然他們有著不錯的社會地位，但真金白銀到手可能還不如一個互聯網打工人。

我在互聯網醫療創業公司做產品時，有一次陪著同仁醫院的一個專家從北京飛到內蒙去「飛刀」，而我主要做用戶調研。

所謂飛刀，其實就是專家坐飛機去異地做手術，然后獲得一筆額外收入。

對于外地的患者來說，因為當地醫療水平有限，他們也愿意額外支付費用來請北京專家過來做手術。

對于醫院來說，他們會和上級醫院或者醫生個人建立合作關系，通常是湊齊幾臺手術一起做，然后順便還會安排專家對院內科室醫生做個培訓。

其實飛刀對于醫生來說是很累的，利用的都是自己的休息時間，雖然很累，但也確實能緩解他們的收入問題。

醫療行業是一個很特殊的存在，做互聯網醫療產品也是一件很難的事。

雖然醫療需求是剛需痛點，但頻率低，需求分散。

不像打車需求，雖然頻率也不算高，至少在特定時刻和地理位置上呈現需求集中效應。

雖然醫療供給存在明確短板，但短期內創造額外供給的可能性很小。

不像出行和外賣服務，雖然供給也是制約因素，但可以通過經濟手段在短期內刺激供給的提升，比如通過補貼激發司機和外賣小哥。

除此之外，加上體制限制和不夠市場化，導致醫療行業的產品服務缺乏一個充分競爭的市場環境。

疫情這個黑天鵝事件加速了互聯網醫療的發展，但只是加速提升了規模，本質性的東西沒有改變。

找不到買單方，互聯網醫療產品就難以為繼。

結構性問題，單憑產品是救不了的。

難，是真難。

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